很多老板都想给自己的企业做绩效，但很多老板却不明白做绩效的目的到底是什么，不知道如何做绩效才是最有效的激励员工。今天，通过三个亲身经历的案例来让大家明白，绩效到底有多强大的价值。

  曾到一家广西房地产开发企业做方案的设计辅导，为了让设计出来的方案更加贴切可行，于是和董事长去了他们的建筑工地实地调研。到了工地之后，董事长苦恼的说：“我们有自己建筑工程队，我们所有开发的房子都是自己的建起来的，因为我们要保证房子的质量。可是，有一个问题我一直不理解，我每次到工地都会发现很多的材料、工具、小型设备等被丢弃在工地上，因为长时间丢弃导致没办法再使用的情况。为此，我也不少批评工地的负责人，但是始终不见改进。”

  这时候，我们并没有说话，等到了解我企业的目前薪酬绩效结构、激励模式之后，我们回复了一句话给他：你知道员工为什么屡教不听吗？因为这是你的工地！该房地产商的老板瞬间语塞了，不知道说什么好。

  如果给总经理、副总、工区主任做绩效考核时，包含一个“材料成本率”的指标，并且和他们的薪酬挂钩，当浪费了材料时，他们的工资在下降，当节省了材料时，他们的工资在增加，他们就会像老板一样的关注材料使用的合理性。

  如果给总经理、副总、工区主任做绩效考核时，包含一个“材料成本率”的指标，并且和他们的薪酬挂钩，当浪费了材料时，他们的工资在下降，当节省了材料时，他们的工资在增加，他们就会像老板一样的关注材料使用的合理性。

  有一次，我到山东的一家餐厅做薪酬绩效的项目变革，在设计的具体方案的前2天，我们每餐吃饭时都发现菜盘子特别大，菜的份量也特别足，每次只能吃掉三分之一左右，我们连续4次向老板或老板娘反馈，这样的份量太浪费了，下次只要三分之一即可，可是每餐还是依旧份量满满。

  后来，我发现该企业的成本率特别高，同行的成本率最多是50%，而这家企业的成本率平均在58%左右，如果按上述的份量上菜，这家企业的成本率肯定会高于同行，那也就从另一方面代表着他们比同行获得的利润收入会更低。

  我们在第3天就给该餐厅的厨师长设计了KSF薪酬绩效，其中有一个成本率的指标，当成本率低于58%时，他就能加工资；当成本率高于58%时，他就会被少发工资。

  在和厨师长面谈完新的薪酬绩效方案后，晚上我们就餐时就发现每一个菜的份量几乎是刚刚好的。

  执行方案一个月后，成本率从58%直接下降到51.2%，厨师长也在成本率这个指标上加工资528元，老板从此再也没有操心过成本过高的问题。

  我们在第3天就给该餐厅的厨师长设计了KSF薪酬绩效，其中有一个成本率的指标，当成本率低于58%时，他就能加工资；当成本率高于58%时，他就会被少发工资。

  在和厨师长面谈完新的薪酬绩效方案后，晚上我们就餐时就发现每一个菜的份量几乎是刚刚好的。

  执行方案一个月后，成本率从58%直接下降到51.2%，厨师长也在成本率这个指标上加工资528元，老板从此再也没有操心过成本过高的问题。

  某企业老板有一天出差考察，感觉自己公司的工衣和别的公司对比确实要提升品质，于是就决定要重新设计，准备全面更换公司的工衣。

  回到公司第一件事就找到行政总监，询问公司目前的工衣库存，并告诉他公司准备要更换工衣，想根据库存来决定具体的更换时间，结果行政总监告诉老板：公司的工衣库存还有3000多件没有使用。

  老板听了都快气疯了，因为3000多件的库存至少要3-4年才能用完，老板除了大发脾气以外，也只好取消了更换工衣的念头，毕竟近20万的工衣库存，不能说换就换呀。

  如果给行政总监、行政经理做绩效考核时，包含其中一个“行政可控费用率”的指标，并且和他们的薪酬挂钩，他们就不会随意地增加工衣库存；

  如果有了这个指标，老板就能随时通过数据了解到行政部门的费用支出情况的合理性，他们就不敢随意增加工库存。

  如果给行政总监、行政经理做绩效考核时，包含其中一个“行政可控费用率”的指标，并且和他们的薪酬挂钩，他们就不会随意地增加工衣库存；

  如果有了这个指标，老板就能随时通过数据了解到行政部门的费用支出情况的合理性，他们就不敢随意增加工库存。

  企业发展到一定阶段的时候，不能仅依靠上级管下级、老板管高管的方式来进行了，要建立起一套系统的机制模式，绩效激励模式尤其是首选。因没有绩效管理就谈不上管理。

  绩效管理首先第一步就是要结算每一个部门经营成果，然后把各部门的经营成果和部门负责人的薪酬进行匹配激励。只有这样，各部门负责人才能经营者的思维，才能自动主发地管理本部门的各项工作。

  激励就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，来激发、引导、保持和规范组织成员的行为。

  激励和薪酬是员工要的，考核和利润是老板要的。要让员工投入改善绩效，企业一定考量员工的需求，通过激励驱动员工的意愿和动力。

  激励和薪酬是员工要的，考核和利润是老板要的。要让员工投入改善绩效，企业一定考量员工的需求，通过激励驱动员工的意愿和动力。

  考核的目的是为了让员工自动自发、全力以赴地工作，显然这通常是老板的状态，实现员工与老板的利益趋同，才能让员工象老板一样工作，让员工为自己而做。但是，考核本身是达不到这种境界，一定要通过激励设计、利益驱动。

  考核的目的是为了让员工自动自发、全力以赴地工作，显然这通常是老板的状态，实现员工与老板的利益趋同，才能让员工象老板一样工作，让员工为自己而做。但是，考核本身是达不到这种境界，一定要通过激励设计、利益驱动。

  年度结果是月度的总和，因此员工每天、每周、每月的工作状态与工作成果就变得很重要。先强化月度经营结果和激励，再设计年度目标和分红，这才是正确的绩效考核规划。

  年度结果是月度的总和，因此员工每天、每周、每月的工作状态与工作成果就变得很重要。先强化月度经营结果和激励，再设计年度目标和分红，这才是正确的绩效考核规划。

  将员工要的薪酬和老板要的绩效融合成一个系统，找到一个平衡点作为共同利益的支点。如果将薪酬系统、绩效体系分开设置，必然造成两者之间的对立和矛盾。

  将员工要的薪酬和老板要的绩效融合成一个系统，找到一个平衡点作为共同利益的支点。如果将薪酬系统、绩效体系分开设置，必然造成两者之间的对立和矛盾。

  绩效考核的五组重要数据！重点推荐中小微企业学习这个KSF薪酬全绩效模型：

  员工不喜欢考核，但喜欢激励。老板喜欢考核，但不想持续不断的增加经营成本。这个矛盾必须要通过利益趋同来化解，否则，再好的考核模式也不能被员工接受。

  同样，如果员工做出更好的业绩，老板当然愿意给予员工更多的激励。因此，考核必须与激励高度融合，才能真能形成较为强大的合力，打开老板的格局和员工的创造力。