东风本田汽车有限公司是由东风汽车集团股份有限公司出资 50%、本田技研工业（中国）投资有限公司出资 10%、日本本田技研工业株式会社出资 40%共同组建的整车生产经营企业。

  该企业位于国家级开发区——湖北省武汉经济技术开发区内，成立于 2003 年 7 月，注册资本 5.6 亿美元，目前共有两个生产工厂，其中一工厂占地面积 69 万平方米，二工厂占地面积 105 万平方米。

  2016 年，公司完成批售量 57 万辆，同比增长 40.3%，终端销量 59.6 万辆，同比增长 47.4%，以三倍于行业增速的涨幅，超额完成年度销售目标，同时也直接促成了累计产销 300 万辆的跨越。

  东风本田公司取得这样的成绩，与它的相关制度是不无关系的。今天我们就来看一看东风本田的绩效考核案例。

  东风本田的绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行，综合部是绩效考核制度执行的管理部门。

  公司对员工（业务员每两周考核一次）的考核采用每周考核方法，综合部每周将各部门考核结果公布，每月根据考核结果兑现奖惩。

  公司对员工（业务员每两周考核一次）的考核采用每周考核方法，综合部每周将各部门考核结果公布，每月根据考核结果兑现奖惩。

  绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度，所有员工都要严格遵守执行，综合部负责不断对制度修订和完善。

  绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度，所有员工都要严格遵守执行，综合部负责不断对制度修订和完善。

  定量考核是硬性的考核指标，大多数来自各部门重点工作；每周安排的工作；部门年度工作目标分解；因生产经营所需随时增加的工作等等。

  定性考核指的是软性的考核指标，比如工作态度、工作上的能力、安全、卫生、考勤、行为准则等软指标。针对公司的不同岗位、不一样的层次、不同时期定量考核和定性考核重点不同、所占分值比例也会有所区别。

  公司主要结合关键绩效指标（KPI）和360° 绩效评价法来对各个部门员工做考核。需要指出的是，东风本田公司在进行绩效考核时，除了依据公司年度计划和公司战略目标、部门的考核周期内的计划等，确定绩效指标以外，还要用到工作分析所得的工作说明书和岗位规范。

  我们以东风本田公司销售部门为例：销售部部门绩效考核由决策层、人力资源部牵头，对该部门该年度内的工作任务完成情况做考核。考核结果作为部门奖金发放的依据，也是部门经理绩效指标之一。

  考核周期为年度考核，在每年 12 月 31 日前完成。销售部门的KPI指标包括销售完成率、销售利润完成率、生产计划准确率和部门费用控制率。其中销售完成率的权重最高，达到了 40%。

  销售部门成员的考核按照 360 度考核方法，以各职位的绩效指标为基准，对销售部部门成员进行考核。这里主要涉及部门经理和人数最多的普通销售人员。

  比如在工作满意度这个指标中，就设计了月工作总结与计划在每月初 3 日前提交，逾期扣 5 分，不合格扣 5 分；出差报告在出差归来后一周内提交，逾期扣5分，不合格扣 5 分等等。

  绩效沟通是绩效管理的灵魂。在绩效管理的过程中，要时刻注意及时沟通和反馈。东风本田公司在这一块的工作制订的非常详细。

  计划制定阶段：首先应由考核者和被考核者进行上一个考核期的目标完成情况和绩效考核情况的回顾。然后共同明确考核期内的工作任务、重点、要达到的目标。

  计划制定阶段：首先应由考核者和被考核者进行上一个考核期的目标完成情况和绩效考核情况的回顾。然后共同明确考核期内的工作任务、重点、要达到的目标。

  在评估阶段，及时将审核的结果反馈给被考核者，考评者和被考评者做沟通，并讨论改进绩效的方式和途径。在年度和月度绩效考核过程中，如果员工认为不公平或者对结果不满意，应及时进行反馈申诉。

  在评估阶段，及时将审核的结果反馈给被考核者，考评者和被考评者做沟通，并讨论改进绩效的方式和途径。在年度和月度绩效考核过程中，如果员工认为不公平或者对结果不满意，应及时进行反馈申诉。

  东风本田公司根据考核结果的等级规划区分，以及考核过程中所发现的问题，切实的将结果运用到下一考核期的管理过程中，才能真正的发挥绩效考核的作用。

  根据月度和年度绩效考核的状况，找出全体员工实际绩效与期望绩效之间的差距，由人力资源部、直线部门经理和员工做沟通反馈，发现绩效问题所在，然后制定切实的绩效改进计划和实施策略。在绩效改进计划实施的过程中，需要人力资源部、部门主管进行监管、控制。

  根据月度和年度绩效考核的状况，找出全体员工实际绩效与期望绩效之间的差距，由人力资源部、直线部门经理和员工做沟通反馈，发现绩效问题所在，然后制定切实的绩效改进计划和实施策略。在绩效改进计划实施的过程中，需要人力资源部、部门主管进行监管、控制。

  对于绩效考核结果中，对于存在绩效问题但仍有潜力改进、提高的要制定及时的培训与开发计划，并进行有力的培训管理，保证培训与开发计划的有效实施，从而使员工具备胜任工作的能力。目的是使员工在以后的工作中能改进和提高绩效，进而推动公司整体绩效的提升。

  对于绩效考核结果中，对于存在绩效问题但仍有潜力改进、提高的要制定及时的培训与开发计划，并进行有力的培训管理，保证培训与开发计划的有效实施，从而使员工具备胜任工作的能力。目的是使员工在以后的工作中能改进和提高绩效，进而推动公司整体绩效的提升。

  按照绩效考核的结果与等级规划区分，对绩效不合格且绝对没改进可能的员工，应该及时予以处理——降职或罢免。对于超额完成绩效或具有卓越绩效的员工除了要进行奖励外，具备胜任更高一层职位的应及时予以提拔和晋升。具体实施应由上层领导和人力资源部共同做出，同时结合员工个人的职业生涯规划，赏罚分明，以德才任人。

  按照绩效考核的结果与等级规划区分，对绩效不合格且绝对没改进可能的员工，应该及时予以处理——降职或罢免。对于超额完成绩效或具有卓越绩效的员工除了要进行奖励外，具备胜任更高一层职位的应及时予以提拔和晋升。具体实施应由上层领导和人力资源部共同做出，同时结合员工个人的职业生涯规划，赏罚分明，以德才任人。

  绩效奖金发放实行绩效奖金的目的是鼓舞员工的工作热情，激发员工士气，奖励工作绩效卓越者，绩效奖金每月核定一次，定期发给。

  绩效奖金发放实行绩效奖金的目的是鼓舞员工的工作热情，激发员工士气，奖励工作绩效卓越者，绩效奖金每月核定一次，定期发给。

  被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，能采用书面形式向人力资源部或组织部申诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。

  人力资源部是考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部或组织部负责调查协调，提出建议。人力资源部或组织部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。

  受理的申诉事件，首先由人力资源部或组织部对员工申诉内容做调查，然后与员工所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部或组织部上报考核管理委员会处理。

  人力资源部和组织部应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部或组织部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。

  考核管理委员会在接到申诉处理记录后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。

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